Más allá de la metodología: 10 principios sobre cómo trabajamos
Recientemente he estado trabajando con Public Digital en un proyecto con el Gobierno de la República Dominicana.
Algo sobre lo que hemos estado reflexionando es lo fácil que es para los equipos perder de vista lo que están tratando de lograr.
Un proyecto puede terminar girando en torno a completar Discovery, pasar a Alpha, producir los artefactos correctos, ejecutar el siguiente sprint o llegar a la siguiente etapa.
Pero seguir correctamente cada paso no garantiza que estemos resolviendo el problema adecuado o creando un servicio que funcione.
No existe una receta mágica.
La forma correcta de trabajar depende del problema que estamos tratando de resolver, del contexto en el que trabajamos, de las personas involucradas y de lo que vamos aprendiendo en el camino.
Una metodología debería ayudarnos a aprender y mejorar. No debería convertirse en una secuencia de pasos que completamos antes de declarar que el trabajo está terminado.
Por eso, en lugar de prescribir otra metodología, hagamos visibles los principios que están detrás de nuestra forma de trabajar.
Definir lo que realmente importa
Facilité un taller en Public Digital con una pregunta: ¿Qué queremos realmente que los equipos en República Dominicana recuerden, independientemente del tipo de proyecto en el que estén trabajando?
Después de recopilar las ideas del equipo, redacté un conjunto de principios.
Los llevé al cliente en República Dominicana para ponerlos a prueba. Quería conocer su opinión sobre si serían útiles para los equipos, comprobar que tuvieran sentido en el contexto y el lenguaje locales, y saber si estarían dispuestos a respaldarlos.
Los comentarios fueron positivos y después hice un par de iteraciones para mejorarlos.
Y aquí están:
1. Comprendemos el problema antes de diseñar la solución
Un brief de proyecto rara vez cuenta toda la historia que necesitamos a la hora de abordar el trabajo. Puede llegar como una solución propuesta, un objetivo de política pública, una necesidad de las personas usuarias o una descripción de un problema. Pero a menudo está basado en supuestos.
Nuestro trabajo es entender qué está pasando realmente antes de saltar a las soluciones.
Eso puede significar entender cómo las personas navegan actualmente un servicio, dónde se estancan las decisiones entre instituciones o por qué existe un determinado requisito regulatorio en primer lugar.
No aceptes el problema tal como te lo presentan. Entiéndelo. Pruébalo. Valídalo.
2. Las decisiones se toman a partir de evidencia
Las buenas ideas no son suficientes. Necesitamos aprender si funcionan y reducir el riesgo de implementar soluciones basadas en supuestos.
La investigación, las pruebas con personas usuarias, los datos, los experimentos técnicos y lo que observamos en el mundo real nos ayudan a reducir la incertidumbre y tomar mejores decisiones.
Probar un prototipo antes de construir una plataforma puede evitar meses de trabajo en algo que no era lo correcto. Pilotear un nuevo mecanismo de gobernanza puede revelar problemas antes de que se institucionalice. Analizar la carga regulatoria puede mostrarnos qué requisitos están generando realmente las mayores dificultades.
Mientras antes aprendamos, menor será el riesgo que llevemos hacia adelante.
3. El propósito del trabajo se comunica de forma clara y se mantiene presente.
Es fácil que las actividades y los entregables se conviertan en objetivos por sí mismos.
“Necesitamos construir una plataforma.”
“Necesitamos crear un comité.”
“Necesitamos reducir el número de requisitos.”
Pero estos son medios, no fines.
El propósito debe mantenerse visible durante todo el trabajo: crear mejores resultados para las personas y para las organizaciones que les prestan servicios.
Mantener ese propósito presente ayuda a los equipos a tomar mejores decisiones cuando las prioridades compiten entre sí o cuando el plan original deja de tener sentido.
4. Los equipos están empoderados y cuentan con la suficiente autonomía para adaptar su forma de trabajar al contexto.
Los problemas complejos necesitan enfoques diferentes.
Un equipo que trabaja en un servicio digital maduro puede necesitar analítica y datos de desempeño para mejorar el servicio, en lugar de una investigación extensa con personas usuarias. Un equipo que diseña un nuevo modelo de gobernanza puede necesitar talleres participativos y pilotos. Un proyecto de simplificación regulatoria puede requerir análisis legal junto con investigación con las personas afectadas por la regulación.
No necesitamos que todos los equipos trabajen exactamente de la misma manera.
Los principios son compartidos; los métodos pueden adaptarse.
Esto requiere que los equipos tengan suficiente autonomía para tomar esas decisiones y que los líderes creen el espacio necesario para hacerlo.
5. El progreso es incremental y continuo.
No necesitamos esperar a la perfección para entregar algo útil.
Podemos construir, probar, aprender y mejorar de manera incremental.
Y, lo más importante: entregar no es el final. Los servicios nunca están realmente terminados.
Las necesidades de las personas cambian. Las políticas cambian. La tecnología cambia. Lo que funciona hoy puede no funcionar mañana.
Por eso, un buen servicio necesita tener la capacidad de seguir aprendiendo y mejorando después de su lanzamiento.
6. Hacemos el trabajo visible
Hacer visible el trabajo es mucho más que transparencia por el simple hecho de ser transparentes.
Cuando la investigación, las decisiones, los riesgos, el progreso y los problemas son visibles, las personas pueden aportar antes. Los equipos pueden identificar problemas más rápido. Las instituciones pueden entender qué está pasando. Y las partes interesadas pueden ver el trabajo directamente, en lugar de depender de actualizaciones de estado.
Un prototipo, un roadmap, un backlog o una sesión de show and tell pueden generar una conversación mucho mejor que otra reunión sobre lo que el equipo podría construir.
Muestra el trabajo. Haz visible el progreso. Comparte lo que estás aprendiendo.
7. El éxito del servicio es una responsabilidad compartida entre las instituciones y los actores involucrados.
Los servicios públicos complejos rara vez pertenecen a un solo equipo o institución.
Un equipo digital no puede hacer que un servicio sea exitoso por sí solo si las áreas de política pública y operaciones no están involucradas, o si otra institución controla una parte crítica del recorrido de las personas usuarias. De la misma manera, un nuevo modelo de gobernanza no puede funcionar si las personas que tendrán que operarlo no sienten que tienen responsabilidad sobre él.
El éxito debe ser compartido.
Esto significa tener roles claros, una autoridad clara para tomar decisiones y formas claras de resolver bloqueos, sin crear capas innecesarias de gobernanza.
Todas las personas involucradas tienen un rol en hacer que el servicio funcione. Es importante definir esos roles y tener una visión compartida de las responsabilidades de cada quien.
8. Trabajamos en multidisciplinarios y en colaboración con las instituciones.
Los problemas complejos necesitan distintos tipos de conocimiento y experiencia.
Diseñadores de servicios, investigadores, diseñadores de contenido, desarrolladores, especialistas de producto, especialistas en políticas públicas, abogados, equipos de operaciones y expertos institucionales verán diferentes partes del problema.
Reunir estas perspectivas nos ayuda a crear soluciones que no solo sean útiles para las personas, sino también viables para las instituciones y posibles de implementar.
Y la colaboración no debería darse únicamente entre disciplinas. Las instituciones que operarán y darán sostenibilidad al cambio también deben ser parte del trabajo.
9. Los equipos se alinean en torno a resultados y criterios de éxito definidos en conjunto
Estar ocupados no es lo mismo que avanzar.
Un equipo puede producir muchos documentos, realizar muchos talleres y lanzar una plataforma, y aun así no lograr el resultado que se propuso alcanzar.
Por eso, los equipos necesitan tener un entendimiento compartido de qué significa el éxito.
En un servicio digital, puede significar menos errores, completar el servicio más rápido o mejorar la accesibilidad.
En un proyecto de gobernanza, puede significar decisiones más rápidas, responsabilidades más claras o menos escalaciones innecesarias.
En un proyecto de simplificación regulatoria, puede significar reducir el tiempo, los costos y la carga administrativa, manteniendo al mismo tiempo el resultado de política pública que se busca alcanzar.
Mide lo que importa, no solo lo que se entrega.
10. La IA se utiliza como punto de partida, no reemplaza el criterio profesional, la investigación o la validación con personas usuarias.
La IA ofrece a los equipos nuevas formas de trabajar más rápido y con grandes cantidades de información.
Puede ayudar a analizar documentos, identificar patrones, generar primeros borradores, explorar ideas y crear prototipos rápidamente.
Pero la IA no elimina la necesidad de criterio.
Sus resultados deben ser cuestionados, revisados y mejorados. Y, sobre todo, la IA no reemplaza la investigación, la experiencia profesional ni las pruebas con las personas que viven la experiencia del servicio.
La IA puede acelerar el trabajo. No puede reemplazar a las personas responsables de tomar buenas decisiones.
Cómo se ve esto en la práctica
Para ayudar a los equipos a utilizar estos principios, creé ejemplos para ilustrar cómo podrían aplicarse a diferentes tipos de proyectos: diseñar un servicio digital, desarrollar un nuevo modelo de gobernanza o simplificar una regulación.
La idea principal era mostrar que, independientemente del tipo de trabajo, los principios que están detrás son los mismos.
Estos son algunos de los ejemplos que compartí:
Principios, no procesos
En conjunto, estos principios describen algo bastante sencillo.
Que los equipos puedan:
Probar → aprender → entregar → medir → mejorar. Y repetir.
Las herramientas, técnicas y métodos exactos que utilicemos para hacerlo van a variar.
Y ese es precisamente el punto.
El éxito vendrá de que el equipo haya entendido el problema, aprendido de la evidencia, adaptado su forma de trabajar al contexto y, en última instancia, creado algo que funcione mejor para las personas.
La metodología es un medio para llegar ahí. Los principios son lo que importa.